中國企業人對企業史不夠重視,這方面接下來還將談到許多,其實好多代價都是不必要的,可以通過借鑒歷史上的教訓來避免。任何成功的品牌都占有一塊心智資源,這是品牌的基因。戴爾占領的心智資源是“直銷電腦”,雖然它現在已經是全球PC的老大哥了,但還是繼續在自己的領地擴大份額。
中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌,大家曾經幾乎把EMS當動詞使用—“我把文件EMS給你”,這是EMS成功的標志,即一個品牌能夠成為某個代名詞,它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是EMS這個品牌要有新的戰略來激活現有的基因,因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場,它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌,就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候,他會怎么說呢?他說“媽媽我要喜之郎”,喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。
順便說一句,喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業范式,即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手,因為它牢牢地占據了“果凍”這個心智制高點。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧,很值得我們重視,就是“無恃其不來,恃吾有以待也,無恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是：我不指望它不來,但我要準備好使對手不可攻。“恃”在哪里呢?“恃”在搶先占領心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰略制高點,所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭,在這個山頭上高露潔已不可攻了,已被高露潔成功注冊了。
所以中國入世后的三五年保護期內,中國企業應該干點什么呢?應該集中兵力去搶占心智資源。很遺憾,大多數企業利用這種保護期內的競爭度不強進行多元化,甚至是品牌延伸。因為有了保護,所以競爭還遠不夠白熱化,國內的需求仍然很龐大,多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比如說娃哈哈、春蘭,都是大而不當的發展,大家還把這樣的企業當做成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來,并且那也只是個起點而已,現在的市場環境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。續：競爭的本質:心智資源之爭（四）
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